この仕組みのすべての土台は「全員がAIを使い、作業のログが自動で残る」ことです。ここが回らないと、レポートもナレッジも改善も始まりません。
役割ごとにフォルダ（箱）を分けます。各箱には、その箱のことを覚えているAI設定が付き、開くだけでその役割に合った動きをします。
マーケ統括の下に、広告・SNS・アウトバウンド・CSがぶら下がります。将来部門が増えても、この下に箱を足すだけで広がります。
役割に応じて、見られる範囲を分けます。上の立場は下を見られますが、下の立場は上を見られません。これにより、経営情報を経営層だけに閉じたまま、現場は自分の持ち場に集中できます。
| 立場 | 見られる範囲 |
|---|---|
| 代表（西田様） | すべて |
| ビズム（伴走支援・木村） | すべて（経営情報を含む） |
| マーケ統括（ヨッシー様） | マーケ統括＋配下すべて（広告・SNS・アウトバウンド・CS）。経営は見られない |
| 各部門の担当 | 自部門のみ。他部門・統括・経営は見られない |
この仕組みは「事業の数字で経営判断する」ためのものです。お金まわり（経理・財務・人件費など）のバックオフィス情報は、最初から対象に入れません。見せたくない情報は、仕組みの外に置きます。
| 入れる（対象） | 入れない（対象外） |
|---|---|
| 各部門の事業の数字・施策・ログ（広告・SNS・アウトバウンド・CS）と、それを集約した経営判断 | 経理・財務・人件費などのバックオフィス情報 |
この仕組みは、ビズムが自社で日々運用しているAI活用の構造の上に乗せて立ち上げます。そのため、伴走支援するビズム（木村）は、経営情報を含め全体を見られる状態になります。これは隠す話ではなく、改善のために必要な前提として最初にお伝えしておきます。
業務データは上記の通り役割ごとに閉じますが、ナレッジ（使える型・手順・判断のコツ）は別の考え方で扱います。ナレッジは「現場で生まれ、横や下に広がってこそ価値」が出るためです。
ナレッジは「それが使える一番広い範囲の箱」に置きます。各部門にも部門ごとのナレッジがあり、まずは生まれた部門の中に溜まります。
| ナレッジの範囲 | 置き場 | 読める人 |
|---|---|---|
| 経営だけの知見 | COMPASS経営の中 | 代表のみ |
| 全社で使える知見 | 全社共有ナレッジ | 全員 |
| マーケ全体で使える知見 | マーケ統括の中（共有） | マーケ統括＋配下すべて |
| 各部門だけの知見 （広告・SNS・アウトバウンド・CS） | 各部門の中 | その部門のみ |
各部門の日々のログを棚卸し（残す/捨てるを判断）し、使える型をその部門のナレッジに溜める。
他部門でも使える → マーケ共有へ。さらに全社で使える → 全社共有へ。広がりが分かった分だけ上の箱に引き上げる。
経営の方針・判断に関わる知見は、経営ナレッジ（代表のみ）へ。
こうして、誰か一人の工夫が、使える範囲に応じて部門・マーケ・全社の資産になり、次に同じことをやる人が楽になります。
最初から完璧な仕組みを組もうとはしません。まず大きく箱を作り、使い始めます。使うことで初めて「何に困っているか・どこが非効率か」が見えてきます。
大きな枠（フォルダとログの仕組み）を先に作り、実際に使い始める。使わないと課題は出てこない。
残ったログを見れば、どこで手が止まっているか・何が二度手間かが分かる。
見つかった課題に対して、ビズムが自社で動かしている型（自動化・分析・通知などの仕組み）を当て込んでいく。
代表（西田様）・マーケ統括（ヨッシー様）・ビズム（木村）の3人で、まず戦略・設計の壁打ちから使い始める。ここで回し方の型を固める。
3人で回るのを確認できたら、マーケ配下（広告・SNS・アウトバウンド・CS）、そして他部門へと箱を広げる。